금융위기가 덮쳤을 때 많은 클라이언트들이 그들의 외부 로펌에 편지를 보냈다. 내용은 '2009년엔 요율 인상을 하지 말아달라'는 것. 편지엔 심지어 요청하지 말라는 표현까지 들어있었다.
IBM 부사장으로 근무한 후 2005년 McGuireWoods에 합류한 Robert Couture는 "우리는 클라이언트들이 아마 금융위기에 의해 우리보다도 더 재정적으로 스트레스를 받고 있다는 것을 알았다"며 "일단의 파트너들에게 이러한 내용을 확신시키기가 어려웠지만 그것은 현실적으로 사실이었다"고 말했다.
McGuireWoods에선 적극적으로 대처했다. 변호사와 집행부가 클라이언트들과 만나 McGuireWoods가 달리 할 수 있는 것이 무엇인가에 대해 구체적으로 얘기했다. McGuireWoods에선 클라이언트를 도울 수 있는 여러 다양한 데이터를 가지고 마케팅 전략도 수립했다. McGuireWood가 매우 독특한, 가치 있는 제안을 가지고 있다고 생각하고, 이를 시장점유율을 확대할 기회로 활용하려 한 것이다.
McGuireWoods는 클라이언트들과의 대화를 통해 재무적인 장치에 여러 대체수단이 필요하다는 것을 알게 되었다. 그중 가장 큰 것이 고정가격의 딜(fixed-price deals)이었다. 몇 개는 좀 더 창의적인데, 무엇보다도 금융위기가 엄격한 시간 기준 청구(hourly billing)에서 벗어나도록 촉진시켰다는 점이다.
Couture에 따르면, 오늘날 McGuireWoods가 제공하는 업무의 매우 높은 퍼센트가 대체 비용 구조(alternative fee arrangements)로 이루어지고 있다고 한다. 필요에 의해 그렇게 된 것이다.
두 번째는 매니지먼트에서의 변화를 들 수 있다. McGuireWoods는 시장이 붕괴되기 전인 2006년, 더 많은 매니지먼트를 펌에 투입하기 시작했다. 사업에 관여하는 파트너 수의 2배 이상을 투입했다. 8명에서 17명에 이르는 분야별 헤드가 임명되었고, 두 명의 부매니징파트너를 추가했다. 때문에 로펌이 너무 많은 간접비를 쓴다는 저항에 부닥쳤지만, McGuireWoods는 장기적인 관점에서 접근했다.
결과는 성공. 이러한 전략적인 변화는 McGuireWoods가 2009년 이후 매년 14%에 근접한 비율로 매출이 늘어나는 것을 가능하게 했다. Couture에 따르면, 지금은 이러한 변화가 뿌리를 내려 새로운 기준(new norm)이 되었다고 한다.
McGuireWoods의 지난해 매출은 817,055,000달러로 미국 로펌 중 49위, PPP는 1,360,000달러다.
리걸타임즈 김진원 기자(jwkim@legaltimes.co.kr)
